公司管理就是如何带领一众有情有义的人做有意义的事


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摘要: 公司管理就是如何带领一众有情有义的人做......
2017-10-26

 


此前浩涌曾给大家分享过他二次创业的心得,其中有这样一句话“CEO要在人和战略方面花50%以上精力”。如果在做事上用力太多,只能证明团队及用人有问题。

那么问题来了:

如何才能找到合适的人?

又如何正确的用人?

……

“山行Hiker说”本期就找人、用人问题做了一个小调查,然后挑出5个重合度最高的问题抛给了浩涌,以下为浩涌的作答,请认真阅读,相信你和我一样有收获。

 

创业公司如何在不同阶段匹配不同的人才?

每一个阶段要去找每个阶段能找到的最好的人。任何一个团队,包括我们现在也是这样,跑到一个阶段以后,有些人跟不上,有些人跟得上。跟不上的人怎么处理,又怎么样让更多的人尽量跟上是我们应该思考的。

你不做培训这样的事情,团队根本没办法跟上。你坚持这样去做,你在一两百个人培养的人当中就会有一二十人冒出来,他们很聪明,对公司很忠诚,他们就成长起来了。培训这个事不能找借口,尤其是一个高速增长的公司,每年几倍几十倍的增长,CEO在找人和在团队培养中要花最多的时间,无数创业者被业绩搞的焦头烂额,时间花在每个月要做多少销售额,流量涨多少,虽然这是核心指标,但要记住CEO的时间一部分是用在当前,还有一部分时间是用在未来的。

每一个创业者在脑子里面都要有三个目标,月目标,季度目标,年度目标。这三个目标,年度目标消耗时间多,季度目标时间就消耗时间越少。如果你把时间拉到一年,你想想一年之内做什么事情,很多事情就变得非常重要了。

比如说文化,比如团队的建设,管理上的培训,大家一起去做分享会,跟你的总监花时间交谈,这些事情变得超级重要,如果你只看三个月,这些事好像无所谓,大家都能干。如果不能干就到外面找人。再落到一个月,招人都变得不重要,先把这个活干了,先把目标达到,花很多时间在这个月的目标,那么你每个月都在忙。这是一个正比的关系,你在一年的事情上花的时间越多,两三个月时间花的越少,两三个月花的时间越多,你一年的时间花的越少。这是大家持续要在脑子里面去想,去做的事情。

我刚才说在现阶段找到最好的人,你用最大的努力出去招人,你能找到什么样的人其实就是什么样的人。不要把offer轻易给出去,如果他不行,他又比较忠诚,可以在他的上面又架一个人。

 

不懂得领域如何找合适的高管?

我们看过很多创业者,很多有共同点。有一类型是销售导向,要么他的营销特别强,要么他做收入特别强;另一类型人是做产品的,他的产品特别好,做销售有点蒙圈。这两类是比较多的。

戴汨说的书生会打仗说就的产品经理,技术人才,还能带销售团队。但最重要的是怎么样找到合适的伙伴,我们看到绝大部分创业者摔的跟头一定是在不懂的领域。越强的领域他不会犯错误,但是绝大部分创业者特别喜欢在自己擅长的领域花时间,因为他觉得很爽,跟员工有共同的语言,每天开会还能指导指导,给点建议,大家还挺服他的,在公司还挺有威信,你们都不懂,我最懂。不懂得就说我们找一个懂这一行的高管来做这件事情,都交给他,但是绝大部分问题出在这,因为你不懂,所以你不知道这个人到底是好还是不好。而且大部分情况下,因为你不懂,大概率事件找的这个人是不合适的。

 

如何去找合适的人?

你对这个领域要花时间,通过你的投资人,通过你的朋友找业内最好的人去聊,真心的请教他,让他们帮你去推荐,好的人推荐的人往往都是好的。而且你对这个领域了解的越多,你找的这个人就不会差,做产品出身的人,招来的产品经理不会差。出大问题的摔跟头的地方一定是不懂的,这个经验我是屡试不爽,无数公司看到的都是这样一个结果。

 

如何提升中层领导力?

中层领导力我把它称为“腰部力量”,腰部力量是支撑身体的。

它为什么这么重要?在一个大团队里面,如果有一个梯队,有VP,有总监,有主管,有经理,技术型公司也是这样的,你的腰部力量是这些比较厉害的技术专家和技术领导,一个公司只要腰部力量强,他一定强。这是毫无疑问的。很多公司出问题就是出在腰部力量。如果你看一个公司好坏,你去找这些腰部的人物聊,问他公司今年的战略目标,如果他不知道,他只是觉得我干好这个月的活就行,或者老板跟我说今年年底一个月要做一个亿,这是我们的目标。但为什么是一个亿?没有人知道,这是第一个问题,就是对公司的战略不了解。这块希望CEO们用些时间做沟通,一个公司好的体系文化,跟HR一起配合,把这个东西传导下去,有很多种方式,包括面对面的沟通,包括CEO定期跟团队的沟通,包括邮件,通过VP向下传传达,这个事一定要做好,否则大家机械的执行,后面会变得比较累。

第二块中层的领导力最需要花时间去做。如前面所说,你在一年上用的时间越多,你在一个月上用的时间就越少,如果对这些人有更多的关注,包括管理能力上的培训,技能上的分享培训,还是在公司战略上、或者CEO对公司的长远想法等等,这些方面公司做的越好,最终会受益的是整个公司整个团队。其中百分之一二十中层会成长起来,变成你的股东,而且公司越大,90%多的总监层面的人,肯定是内部成长,这些人不行,你公司怎么往下走呢。

 

团队规模大,战斗力下降怎么办?

一个大的团队,如果是一个跨城市运作的公司,或者是个几百人的团队,一定是体系化管理。在我们内部,任何一个人都应该是跟着公司一起走。我们看到的很多团队动荡,叫因人而治,这个人来的时候团队就挺厉害的,但这些人也留不住。

战斗力下降有很多原因:

第一,是公司整体业绩不好;第二,团队长期高压,团队会有疲态;第三,如果公司文化不好,团队花大量时间是在内耗也会不好。

阿里有一句话非常好:创业是一帮有情有义的人干一件有意义的事情。这是对创业非常好的一个总结。我们一帮兄弟,大家是在一起成长,一起打拼,我们相互帮助,相互提携,我们做的这件事情是有意义的。如果把这两点做好,战斗力就会持久。持久是因为你在一个团队里面战斗,有情有义。你作为领导,你最厉害的不是你厉害,你把团队的业绩做好不是厉害,你能带出比你牛逼的团队才叫厉害。

团队后面就是文化驱动,优秀的人为什么愿意出来分享,以及这个团队对他的认同。在公司中,帮助你身边的人,帮助你身边的兄弟应该是对员工非常重要的考核点。

怎么提升战斗力,首先是好的激励机制,第二个形成团队作战的文化和价值观,让大家觉得做的事情有价值有意义。这几件事能够做好,一个团队比较容易打造。只要你文化做得好,很多东西是自驱动。

 

空降兵如何消除不适感?

公司到一定的阶段会慢慢形成自己的企业文化,有自己的味道在里面。有两个问题,第一个是空降兵本身,第二个是公司的土壤,这两个当中出现一个问题,空降兵就失败了。后面的问题对创业者更重要,你的土壤是不是能够包容新的人进来。其实还是一个文化问题。

还有一个分享,很多人纠结的是你的团队很多人有各种各样的毛病,有的人格局不够,有的能力不够,有的人比较自私,有的人天天看数,不知道怎么管人。但要不要提拔这个人?还有一句话,你到底想不想要培养他。你不把他放在那里怎么知道行不行,你天天说他有这个那个问题,但你把他放到那个位置,他就意识到他这个问题,如果他想成长的话,他就会改。不是所有人一定要从外面招,提拔一个人之前,如果你觉得他有各种各样的问题,尤其是管理上的问题,在把他放过去之前,跟他谈清楚,直接说我们觉得你有这样那样的问题,但是我们决定还是让你试一试,他会用200%的努力来回报你。这些人是值得培养的,找到这样的人,给他机会,能够解决很多问题。

另外一个方向,说话要直接,直接以后反而效果会更好。他会觉得老大是关心我的,是想帮助我。之前你客客气气不去讲一些东西,他会猜。因为你对他不满意,包括同事之间,一定会表现出来,他会观察你的表情,好象不满意,好像不是那么开心,或者你换一种方式否决他的做法和提议,他是能够感觉到,不如直接说。我就说你有这样那样的问题,你要改,你要成长。这个沟通之后,他会有更多的成长。


关于文化的事情,它需要很多培养。

创业公司需要大家相互补位,你帮我的忙,我帮你的忙,相互提意见,相互支持。系统不完善,流程不完善,出了事不知道找谁,如果没有补位机制,公司效率很低,最重要的是把公司大的氛围建立起来,有一帮围绕你的VP,都能以公司的利益为前提去想事情,这点非常难做到。他做到那个位置,有自己的地域范围,有自己的管理权限,是不是把公司放在第一位,非常难做,但是做到了会非常好,而且他会身体力行去做这件事情。而且这些人的影响力非常大,如果大部分VP都是这样,你不用担心公司整个文化,看VP,看老大,很快氛围就会好。

总结一句,创业就是一帮有情有义的人做一件有意义的事情。我们大家做的所有的事情是为了公司好,我们一帮人不是自己在那里努力,而是帮助你身边的人,去努力帮助他们成长,大家相互学习,相互成长,这个公司才会有未来。这个文化建立起来,所有人在这个公司就会觉得干得挺开心的。只有这样的公司才有可能走得长久。

 

来源:微信公众号山行资本(ID:Hike-Capital)

作者:山行资本

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